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演讲人：刘爽 京东商城总裁助理
嘉宾介绍：京东商城总裁战略助理，历任多家B2C运营和市场管理职务，并兼任多家B2和咨询公司高级顾问职务。ID：veryls派代网电商思想版版主。
做电子商务需了解的核心行业现状
下面进入我们的演讲主题，做电子商务需要了解的核心行业现状，这位主讲人是京东商城的战略刘爽先生。言词犀利、文笔飞扬，每月一版精华帖，俗称“月精”帖。下面有请刘爽为我们做演讲。
刘爽：首先第一点向大家表示歉意，我迟到了。电子商务至少有一样非常好，减少人的出行成本。第二点，让大家看到照片了，前几天拍的。这张照片无论是媒体还是行业，还是风险投资，电子商务的时候有一些偏差，就是说角度不同，所以我们的照片就是这一张，我们今天就来看看今天的电子商务是什么样。
还是四个部分，首先就是B2C行业未来的趋势。
今年是B2C4200亿，淘宝会到4000亿，其他的可能做到200亿，2005年B2C达到4000亿，加起来16000亿，看起来很不错，很有未来，而这个未来是为谁而来？我们现在股票行业前十名，我们可以看到三个特点，第一个特点，前十名除了最后一名国美，剩下都是纯的电子商务企业。第二个特点，前十名的增长率都是高于本行业增长率，最低的像卓越130%，这说明什么样的问题？拥有前十名的增长，那么一定有中小企业没有到100%的增长。第三个，你可以凡客和国美差距是40倍。
我们看到前十名，占整个行业的6.1%，而电子商务有四个阶段，第一个阶段，就是起步阶段，当当、卓越的崛起都是依靠三大门户。第二是04到08年，这是一个新阶段，在这个阶段开始出现各种各样的品类，3C报出来了，服装、包、鞋都跑出来了，所有B2C的类型都出来了。那么第三个阶段，从09年开始到2003年，就是跑马圈地阶段，发生了一些并购，比如今年到现在为止，有30个我们所知道的上规模的并购。所以大家知道，为什么说现在包括我们前面几家我们在零几年，到13年，因为那个时候跑马圈地结束。第四个阶段是全面竞争阶段，整个行业会下降到个位数，大鱼吃小鱼，现在中国来讲，还是第三个阶段。而在美国差不多已经第四个阶段了。在美国，很多中小企业做梦都想这样。
目前行业的前三名有一个情况，京东相当于魏国，他最大。而亚马逊，就是他的背景也在，像亚马逊占到了腾讯的一半，当当在百货相对比较小的。这就是三强的一个业态。我们看一看未来，未来五年是什么样？我们看增长率已经放得很低了，也就是年增长6%-8%，在受网的影响的销售已经占到社会的50%，无论是网络广告，社区，这个就是做互联网对线下的一个冲击，一个影响。
那么像美国市场是什么样呢？昨天在第三场的时候，最大的确实是传统营销企业，占了可能40%，紧接着就是B2C，后面是目录，电话营销和品牌厂商。但是我们看到只有B2C是增长高于前三家的，这个才是中心。而且最大，他每个企业最大的B2C是他们增长稳高于整行业平均水平，就是大比小增长快，比传统方式要快。
而线上比线下增长的快，我们看到在这次金融危机很多传统企业都受到了严重的冲击，但是电子商务还是有一个增长，这几年他的销售一直在掉。
在美国电子商务的特点，可能就是数据系统，这个差得很远，在中国大部分B2C企业，就是做一个数据分析。WA是告诉你的企业有多重，应该减肥还是增肥，光是WA有多少市场费用。
然后就是移动商务，移动和互联网的普及就是一个移动购物开始崛起，当然移动购物全是我们B2C去做，Web2.0我们看到了在美国基本所有的企业都在使用，这些东西在中国使用比较少，但是现在是这么个情况，在营销这块，其实就是电子商务是一个互联网经济，现在互联网就这么几家，而且每年涨一次价，新的获取越来越高，未来就是一种社区营销可能会是一个新的趋势。给大家举个例子，在11月之前，我们的消费者可以获取代码，获得他的IM也好，去贴我们的广告，通过这个带来新客户可以给他一个积分的回馈。但是这10个月以来，环比增长已经达到了16倍。就是销售额环比增长新的获取成本可能是最低的一块。
这些电子商务的商品也是分为第四个季，图书、音像，那个可能是最好是亚马逊。第二是3C，我们看到中国的京东。第三个进入百货季，当你的互联网覆盖足够高的时候，就进入百货，未来谁是中国电子商务之王还不确定。而第四个季，美国进入第四个季，这就是民生季，基本就是我们的牙膏、更基层的用品。现在是一个美国的品类，基本上3C主导、百货主导。这是未来很大的趋势。
这个是美国电子商务的去年的TOP20的排名。我们可以看到，在电子商务从来不是一个百花齐放的地方，在美国只看500名，不看后面的了，因为前500名占零售的54%，前100名占到81%，TOP500的86%。
刚才有一点，就是第五百名是1000万美元。这个是连锁的前20，因为我们把前两个抛开，美国办公用品在线采购是一个特性，因为比较透明，对我们没有参照意义。我们看沃尔玛，他们的规模，我们的小企业有可能未来达到的一个规模。大家可以看到，基本全部是他们的巨头。
然后就是厂商的品牌，比如苹果，还有IPOD，这个品牌有可能会达到一个趋势，就是大概一个量级，其中中国在品牌里面在线最大的是联想，就是自己的B2C，加上淘宝，加上所有分销渠道，一年大概是4.5亿。
然后我们再来看一看行业的特点，对于消费者，因为缩短了结点，有点价格优势，空间无限的货架，没有地理的限制，这是传统商务做不到的。
三种零售模式的优劣比较，在利润方面可能电子商务会差一点，无论覆盖的广度和时间的纬度，无论从客户容量和商品容量，还是我们对客户的跟踪，CRM，在体现的成本电子商务都是有点超越其他的业态。
小前台，大后台，用户看到只是一个网站，而后台是无数复杂的模块。就是说在前面对于用户来讲，电子商务他的定价需要满足用户的四个需求，第一个需求是能够满足全国不同地区不同用户的不同需求。第二个需求，是说他能够方便的复制到各个区域，分库，分物。第三个就是3C，比如百货，要满足各类百货。第四个就是整合你的上游和下游，打通信息流。所以说对于前端消费者来看，一定是越个性越好，后端我们操作端，一定是越标准化越好。
来自一个反推，电子商务给提供消费者是什么？更多的品类，更好的服务，更低的价格，这是消费者需要的。那么我们怎么做到的？以数据为驱动，我们扩展无限，可以做更多的品类，我们可以降低价格，降低运营成本，这个我们可以。还有客服，这个客服是我给所有用户最标准的服务，我降低他的各种成本。
我们看到这个倒金字塔，最上面是客户，我们提供是产品、价格和服务。我们的成本效率高，有成本、效率，信息，物流，最下面是团队。有了低价就会有口碑，品牌，依赖，惯性。在美国，有亚马逊，有沃尔玛。
当我们讲成本和效率，这儿想讲一下，亚马逊只有沃尔玛的5%，但是在这种情况下，
他采购成本不如沃尔玛，但是他在价格上还要赔的情况下他为什么？因为他成本效率很高。这个主要靠使用效率的高低。从人均产出，人均净利值，员工数，这个效率就更高。不是要拼价值。
我们看到亚马逊，无论是在线增长都是很好的。怎么做到这一点的？前后九年的努力。后面的7年赚到32亿美元，这是企业很不容易的。贝索斯，他每年发投资短信，到现在为止，他每次写新年鉴他都是告诉大家他在做什么，所以亚马逊成为全互联网第二的位置。你允许亏欠的位置在那儿，赚块钱肯定是有一定代价的。非常有意思。
怎么做到的？第一点一定是规模，就是规模最重要，在三四年前，我服务过的一家企业，我想我们需要我们打价格战，老板不听，结果，07年，亏3.4个亿。那个时候老板慌掉了，我们是一个垂直领域，他看到这个领域最终会被淘汰，他会说，那我们现在还有一定规模，可以以后卖给京东，我说没问题，以后要卖京东，你要拼价格，打赢他。后来有一些事情做到了，所以到现在为止，到去年他的线上零售额应该是2000万，比06年上升一大步。
再一个就是净利率的增长，无论是行业还是资本。我们要如何快速的增长，这个才是我们关心的问题。
两年前的时候，我第一次见我的一个前辈，我当时问他一个问题，我问他为什么03年的时候销售5000万但是04年有所降低，他觉得自己做一个亿的盘面，但是他没有办法做一亿的销售额。
现在所以我们要提供更好的供应效率，用更少的钱做更大的盘子，销售额资金效益。大家可以看到，京东可以成功，就是因为这些方面。我们知道速度很快，我们的成本控制最好，基本可以说是全国、全世界最好的。
这是我总结的B2C的箴言，快起步，大家可以看无论所有国家的电子商务企业，上规模的，都不是最早进入的，都是较早进入的。那些传统企业在2000年前进入电子商务的。然后就是快发展，增长速度，规模。第三个就是快反应，就是业态的变化，最灵敏的是神经。
然后快速构建三大核心点，就是怎么用高效的抓用户。然后电子能力，就是系统对业务的支撑能力。第三就是构建业务运营能力，就是以产品线和服务能力。
在线零售，很简单的，好货，所以我们就是卖货，京东就是没有别的，就是卖货。所以我们的好货是一切。然后卖好，怎么卖得更好？卖给更多的人。然后就是送好，快送。就这么四点。百货类企业，因为我们是基于传统企业，如果你在五年前做百货，你可能就早死，但是现在就可以，所以这首先就是势到。然后就是货好，然后钱够，人强，也就是团队。
然后品类，品类决定我们一切。高客单家，高毛利，高重复购买率。如果说你的客单价格过低，最终可能很失利。高毛利，如果做到20%的毛利，或者做5个点的，可能就很辛苦。如果你的商品掀起货价非常高，可能需要两三年才会淘汰升级，那么这样的话你就收不回成本。
B2C的特质，第一，是不是必须品？比如手机或者电脑？哪怕发生战争，哪怕整个经济完蛋，所有的大世界，那么也需要用电脑上网，也需要手机联系。比如玩具可能就不是必须品了。
然后是不是大众商品？你小众的话可就不行，小众做到极致才行。
然后是不是可以重复购买的商品？
然后是不是标准化商品越适合互联网销售。
然后是不是你的价格比线下价格更有优势？
是否严重受水货假货的冲击？这个3C的比较多一些。
售后是否麻烦？去年有一次我们开会，有一个问题，说咱们的东西每个月投入这么多钱，人做售后，为什么很多人骂京东，而不骂当当和卓越？那主要就是因为我们做的是3C。所
以售后是很高的一个成本。
单价是否过高？你单价最高，你相对就越大。？？？？？ 运输是否便利。
是不是容易贬值的？你的风险非常高，比如3C产品。可能三个月就掉价了，就没有人买了。服装也是一样，可能百货类就会相对好一些。
是不是主商品。比如主流网站做一个电脑包，做一个什么配件什么的，相对买这些东西当然是到当当、卓越、到京东。要看这是不是主商品。
是不是非阶段性需求商品。比如我们3C或者图书光盘，只要我抓住用户，还有母婴产品，可能就是一个阶段需要，过了几年就不再需要的。
组织结构，这个基本上所有公司都会有的就是通俗的组织结构。企业各有不同，还有其他的部门。我用了吴宇森赤壁每一个人的性格来代表，商品不像亚马逊很多都没有亚马逊，就是找一个最好的价格回来，这是他要做的事情。物流部就需要能把所有定单快速的送出去，不出问题。就是你能不能为企业提供适合的服务，然后客服部，客服就是在零售企业与消费者之间的防火墙，他承担所有的压力。财务，因为很有意思，我发现传统企业有的问题，财务有一些新模式，他们理解新的业态或者特点，财务是一个花钱的部门，但是不是他运行的部门。我们可以看到，很多金融公司在做企业管理变革的时候一定告诉你，你的业务问题别考虑财务事情。市场部，大概就是负责要推广，宣传和传播，负责经营情报和同行的情况。再有就是技术部，第一个是IT系统的能力。上面就是运营部就是运营部高于其他部门的，把所有业务部门串起来的一个部门。
不同断阶段的侧重点，这一个是抓新客，所以这个是很多企业烧很多的钱，这是一定存在的。我们不像线下，开了店人就会来，线上如果你不宣传可能就不会有人知道。然后获取一定数量的新定单，调整价格商品和库存。这是经销存这块，这块可能物流和移动出问题。配送也是一样的，配送的广度，包括风险的控制。到下面一个阶段，系统和服务。你到这个阶段，发现对你的业务需求对比会有更多海量级的需求。要把他扩充。服务能力是一样的，当海量定单一定是海量问题，我们的消费者，你发现什么神奇的事都有，什么问题都会出现，这是需要非常好的服务能力。售前、售后，都会有一定问题，京东也是这样的，我们投入了无数的成本，慢慢走过来。最后一个就是企业变革管理，无论你的架构多么先进，你的企业结构非常臃肿，整个企业文化变得比较负面。这个时候要做一次革新。
下面就是看一看传统企业的困难。首先，就是我先介绍用互联网做传统商务，沃尔玛。有很多企业说，我见很多企业觉得够大了，我说你有沃尔玛大吗？沃尔玛其实也一样，在90年代初期的时候，在全美国沃尔玛的店已经做满了。那么亚马逊是什么东西？我可以捏死他，最后他被亚马逊打的满地找牙，然后他开始向亚马逊学习电子商务，他也打价格战，他把网站做得很漂亮，各个方面都很困难，我们看一下亚马逊是多少名？第四名。再一个就是用传统的方式做互联网，比如神州数码，这个网出来当时很集中，中国几大经销商，一年几百亿的行业，觉得自己很了不起。当时我有一个朋友是他的运营总监，他们就发现，在这个体系中，和外面零售的价格差很多，他觉得号称强大的物流仓储不是为了B2C去做的。不到一年的时候，可能亏了几千万，他们发现这个事以后把这件事关掉了。这样的事很多。其实我认为，小企业他们的用户是一个最敏感的神经末梢，他会看到很多的问题，才解决掉这样的问题，自己把自己困住了。意识和体制是传统企业进入电子商务最大的障碍。
XX网他在线下做得不错，线上也做得还行，他大概有一年多时间就到1500单每天，在没有什么投入下就做成这样，还是很好的。而且他的商品也是有价值优势的，但是他有三
个问题，第一是流水倒扣。他线下15%的毛利率，中国很多零售是商业地产，不是商业进口，他入住的品牌他只赚倒扣的钱，肯定是阻碍发展。所以他现在的情况就是投入最小的情
况下就是打球的状态，你没有毛利率支撑，这个很难。
第二就是货源，他有订单以后，要去店面拿货。现在卖货他才愿意跟你玩儿，你1500单没问题，你三千单五千单呢？人家不愿意跟你订货，因为那个货不是你的。所以电子商务一定是经销，没有看过任何企业是商业地产模式。
第三就是解决方案不切实际。他的处理方式会让自己走不下去。
所以看到传播模式，像亚马逊等等，没有一家是商业地产模式。
BUY.COM，这是一个97年的网站，而且他很有钱当时。而且他背景很好，是英迈国际，你发现BUY.COM全世界他的价格最低，这样的企业现在亏损了。为什么呢？他的优点就是好价格，他每年有无数的费用，做电视广告等，他的用户量也非常大，一千多万。失败的原因是什么？他不自己做仓储不做配送服务，所以导致大家看到，也许很多广告做得很好象，下单，不是缺货，然后他们解决困难，在美国有这样的情况。
B2C你想购物体验的五个因素，价格、速度、库存、服务，网站的问题，他是息息相关的。其实有一个库存，你只有做采购才能拿到更好的价格，这个才是我们称之为服务。
中国的三个方面，京东、国美、苏宁。苏宁和国美完全落后于京东，包括国美的各位老板，他们对这方面的理解，他们的理解是有偏差的，或者把这点想得太简单了，而且他们的企业能力也很强。
其他人也一样，做品牌服装，08年初的时候，凡客还不是很出名，我们做一个电子商务的会，有一个报喜鸟的经理，这个东西好，不是有多少纱，多少工艺，电子商务怎么会赔钱？他在上面讲我们在下面笑，这些不是消费者管的事，他们只管穿着舒不舒服。我们看到有一些企业做的死掉了。
然后就是当当新华书店，新华书店是很好的企业，新华书店很早想做电子商务，2000年他也就上网了，但是到今天为止，和2000年的时候还是没有什么区别。
为什么选这三个行业呢？就是这个产业有他的致命的问题，3C产品，比如中关村已经信誉烂掉了。
图书业也是一样，再大一个书店容纳图书是有限的，而在当当上，可能看不到的图书也可以看到。如果一本不太出名的书放在新华书店，很有可能三个月卖出一本，可能放在当当上卖得很好。
我们可以讲到，这段时间接受了很多的传统企业，包括很大的传统企业，大老板，我发现一个问题，想把这个问题解决，做京东做了反复，而且还要赚钱，我们京东说，好，我免费给你出解决方案。咱们企业目的是什么？拓展渠道或者布局，前者是把当成一个新的渠道，把它当成一个KA，这里面很广，因为他的企业很大，所以他的线下基本上是管。而投资布局，基本是一般非技术领跑的需求。比如二三年，或者二线的品牌，他们有一个新的模式，有独立的公司，拿TOP来玩儿。这种模式越来越多了。
未来怎么走就看自己，怎么样判断，想得到什么。如果商品模式占到5%到10%，基本上放在美国很少有企业在线做到整体5%，就是从下一个模式，如何做大的。去争一下。
现在的几种类型。品牌商一般来讲他会比较的谨慎，这些企业他们在淘宝上开一个店，做试点。第二个阶段就是有自己独立的B2C，加上平台，加上分销，像联想、百丽等。再就是零售商，他的平台没有意义的，所以很多人到淘宝开店，有自己独立的B2C。然后独立成立电商公司，这个可能需要有一个独立的情况，比如李宁、国美、天音、银泰等。再有就是网络副牌，比如康纳等。网络分两种，一种是传统企业它的网上另外一个品牌。另外一种是淘宝的品牌淘品牌。就是说在美国是没有这种模式的，我们看到这个图，维多利亚
卖的都是大牌的东西，韩国虽然有，但是韩国所谓的网络品牌都是在地摊上卖的东西。这是中国的机制与中国的优势，造成中国现在的情况。电子商务给了制造业一个成就品牌的机会。
其实基本上无论是淘品牌还是其他，都是要走出来的，外网就是检验品牌的唯一标准。其实他三个能力，就是供应链的能力，我们看服务的能力，造品牌的能力。我们要做大需要这三种能力。背后是六个能力，是人才，管理、资本，资源、节奏，
这是我们看好未来最后的一种模式，网络品牌。
品牌企业有可能选择一种常识，就变成一种模式，变成平台，比如像淘宝，QQ商城，京东等，比如淘宝，上面什么都有，而乐酷天和当当，他是需要B2C来做，像京东比较高端的，我们需要严进，我们需要很大有实力的品牌商进来，不PK价值。再有就是供货渠道，京东、当当、红孩子等，我们每家客群不同，适应的商品也不同。
我们看另外一个问题，第一个点是能不能做，我刚得到消息，之前我们提到一个问题，我们一家传统企业做电子商务，基本上是一拍两散。再就是持续决心和投入，然后是内部资源的平衡和分配，再就是足够好的业务基础和信息化基础。这是能不能做。
第二就是说想不想做。就是对B2C的期望是否合理。包括像IBM等公司，他们有时候发现接过来很多传统很大客户做不下去，第一件事，让客户洗脑，让他有一个很好的期望值。
第二就是口号还是决心。在我上一家公司的时候我就问老板，你是口号还是决心？第三就是你只是想还是必须去做。第四就是能否接受转身成本。
第三个就是怎么做，团队是否有专业电子商务的团队？上上个礼拜淘宝给我讲一个事，一个比较知名的服装品牌，他说我做电子商务，大老板说，我知道这个事，我们准备好团队了，淘宝说什么团队啊？我们有电脑部等一些部门准备配合。结果他们在当地端了一个县城开淘宝的团队，最后一个月销售额提高了4倍。二就是电子商务在企业体系中的作用。
第三是如何与线下渠道互补整合。第四是自建为主，还是外包为主，还是平台为主？第五是是否需要流程再造？第六就是自主开发还是第三方。这些问题都是要去想的。
这个是我这五年来从业总结的一个语录，大家可以看一下。除了中间“专业店，中国的电子商务是机会主义的天堂，将应该是实力主义者的机会”，这个不是我的，其他都是我的。这个东西就要知行合一。
我刚才想想，我们第一张表，然后我们想一下五年以后的情况。在我预测，五年以后，前十名，第一名，销售会达到一千亿，第五名在100亿左右，第十名在50亿左右，第30名在15亿左右，第50名在7亿，第100名在3亿，到第500名可能就是三千万了。而在前十名，我觉得有一半是传统企业，在B2C这一块。而C2C这一块，能不能到20亿打一个很大的问号。为什么？那么大一个平台，能到20亿的卖家是什么概念？所以淘宝很难让卖家做得太大，做三五亿很高兴了，如果做到20亿就要打压了。
谢谢大家。
主持人：首先感谢刘爽的分享，时间有限，给大家一个提问的机会。不能提关于京东商城的问题，其他问题都可以。
提问：刘先生你好，请教您一个问题，您有一个页面说到鼠标加水泥和水泥加鼠标，两种模式天壤之别，谁主谁辅搞清楚。如果说类似我们传统企业，我们也希望是拓展全国市场，我们鼠标加水泥和水泥加鼠标，希望您给我提出一个很好的建议。
刘爽：如果您市场前几名，您肯定是水泥加鼠标，因为线下比较大，线上支持线下。否则你可以打价格战，用价格战去打。
主持人：时间有限，感谢分享。
提问：我想问一下，如果是传统的零售业原来有品牌的，现在做电子商务的话，是跟原来的品牌分割好呢？还是延伸好？
刘爽：这个问题前三名的品牌，你没有做新盘，如果后边几轮的话你可以做一个新版，把这个新盘做大。所以网络品牌一定不是前几名的，包括后几名的，看你在市场中是什么地位。
提问：如果是一个地区性的品牌呢？
刘爽：完全可以做一个网络品牌，然后一翻盘。越大越不灵活，越小越灵活。
提问：谢谢。
主持人：感谢您精采的分享。 |
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发表于 2010-12-8 00:38
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发表于 2010-12-8 12:02
