创业人物之——娃哈哈宗庆后

秋枫落叶

杭州娃哈哈集团总裁：宗庆后 　　
　　宗庆后出身于一个世家,南宋名臣宗泽之后,祖父曾为“东北王”张作霖理过财,并提任过河南省的代省长。家道到他父亲一代因世事更迭突然中落,然而仍然维持着子弟风范,这便是以后的宗庆后不时散发出高贵、自负的气质之因缘。时序轮回到“文革”,“唯出身论”一经出笼。宗庆后一切值得骄傲的家族史,一夜之间便成了黑王族的证明书,他被剥夺入团的权利,16岁那年,便在老母亲的泪光中,独自打了个小包,远行谋生,到舟山去填海滩。一车砖头来回接30里,只得到一角五分钱的一份夜餐。15年荒芜岁月,便只为“生存”两字苦苦挣扎。“那个时候,生活在社会的最底层,一切都为稻梁谋。这也是我到现在为止,看到三轮车上坡时,还会情不自禁地下车帮忙推一下的缘故。” 　　

　　1979年,对宗庆后来说是时来运转——顶替母亲回到杭州,但一贫如洗的他,每天也只得拉着“黄鱼车”一个学校一个学校地推销课本,卖雪糕。命运似乎注定他与众不同,如果你给他一个翻身的机会,他会把所有的一切都毫无顾虑地压上,与你豪赌。他就是这种人,也只有这种人,会明白“机遇”意味着什么！

　　在他47岁那年,他还在心怀梦想。  

　　这在不少人眼里,他是在把自己逼上了“绝路”：放弃原来为人加工营养液的生活,决意独自开发新的营养液产品。而宗庆后面对众多朋友善意的劝说,依然显得那样固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？” 　　

　　以后的事就无须赘言了。娃哈哈在中国市场的走红就是最好的回答。这就是宗庆后——一个世纪造梦人

　　经营策略,直面市场

　　宗庆后对企业的经营策略有自己独到的见解：“一位成功的企业家要具备诗人的想象力,科学家的敏锐眼光,哲学家的头脑,更需要战略家的本领。”他时常跟干部这样说,商场就是战场,企业家应确立以本企业、顾客、竞争对手各为一方所构成的“战略三角形”概念,充分发挥自身实力,比竞争对手更好地为顾客服务,要正视环境变化,敢于实践和发挥创造力,找到使自己获得成功的经营之道,才能使企业永远立于不败之地。 　　

　　正基于此,娃哈哈从办厂之初,就率先跳出国内大多数产品都是“趋同格局”的经营套路。宗庆后强调要给自己的产品一个新的定位。他几乎是在凭自己的直觉提出了设想：“国内生产的营养液,林林总总共有38种,但都属于老少皆宜的全能型产品,我们与其生产第39种这样的营养液,还不如去生产第一种儿童专用的营养液。” 　　

　　“这不是自己把自己给框死了吗？”有人提出了疑问。“但看得远一点,如果我们在儿童营养液上喝到了‘头口水’,而这个市场有3亿个消费者,1/10就是3000万,难道这不是个大空档、大机遇吗？”宗庆后力排众议。 　　

　　后来有人问宗庆后：“你当初是怎么发现儿童营养这个大市场的？”宗庆后摔出的一句话足以让人品味良久：“从市场的背后去发现市场。”

　　决策机制,灵活自主

　　如果不是实地所见,很难想象像娃哈哈这样的大型集团企业只有宗庆后一位总经理,全公司没有一位副总经理,12个职能部门以及各子公司都直接向总经理负责。的确,比起其它国有企业的老板来说,宗庆后的权力要大得多。走进娃哈哈公司,你会看不到许多国有企业的普遍存在的那种官员繁荣景象：大小班子五六套、厂级干部十几个、大小科室几十个、管理干部几百名,宗庆后从办厂开始就摒弃了这种“大而全、小而全”用人多、效率低的经营模式,实行具有自身特点的管理体制和决策机制,其核心就是“集中管理”。加强社会化协作,总经理负责制,下设市场销售部、公关部、技术开发部、财务部等四个职能部门。党、政、工关系协调,所谓的核心、中心之争不攻自破。部门经理对总经理负责,属于部门职责、权力范围内的事、部门经理说了算,涉及企业长远决策、内部分配等大事,由总经理听取各部门意见后拍板决定。现在娃哈哈的每一个产品开发,从研制到投入市场,平均周期仅一个月,而在以前的杭州罐头厂仅产品论证就要一年半载。近两年来,娃哈哈的投资决策失误 少,主要原因也在于身在市场、随时适应市场,再加上决策灵活自主,使企业在每一次市场风波面前能化险为夷,转危为安。 　　

　　约束机制,权责利三位一体 　　

　　市场经济要求企业按照客观经济规律、政策法规及商业道德规范自身的行为,高效益来自铁一般的纪律,娃哈哈制订的系列工作标准,使每一个员工都有各自的工作规范,初步形成了权、责、利相结合的约束机制。为落实从严治厂,宗庆后在劳动管理上实行了一系列改革措施,坚持从现代化大生产的特点出发,对职工进行严格的行为训练和作风培养,在全公司推行标准工作制度,根据各种工种的、专业的标准规范统一行为,并逐月逐日进行严格的业绩考核。 　　

　　记者在娃哈哈公司采访时听到一个新名词：黑板干部。宗庆后解释说：就是在干部中衽聘任制和交流制,技术干部实行双轨制。干部、工人的角色,凭着自己的水平能力,可以随时变更。在分配上,平均主义的大锅饭已彻底砸破,公司将产量、质量、消耗、效益、基础管理等五大指标层层落实,逐级进行定量考核,并与工资奖金挂钩,企业界的同行有口皆碑：正是这种责、权、利相结合的企业内部机制,使得娃哈哈的各项管理制度行得通、走得顺,企业发展如日中天。

　　营销沟通

　　宗庆后的营销思想不外乎市场沟通,或曰营销沟通。这位没有进过大学校门、靠自学拿到大专文凭的人,谈起现代营销手段却滔滔不绝,他始终认定：有了一个好产品,还要有好的营销策略,原因有三：

　　其一,现代营销活动是以消费者为中心的。现代市场营销观念或者营销哲学,越过了以生产和以推销为中心的传统观念,进入了以消费者为中心的时代,从“以自我中心”转向了“以市场为中心”,企业与消费者的沟通就自然占据着越来越重要的位置,谁要争取消费者,谁就必须与消费者沟通。

　　其二,实现市场沟通的困难却在增加,市场环境的变化造成了沟通障碍。由于经济的发展,科技的进步,当今的市场环境有了很大的变迁。一个突出的现象是公司数量多不胜数,商品种类多如牛毛,并且同类公司和同类产品层出不穷。依靠科技的迅速转移,产品的差异性愈来愈小,相互间的竞争势必加剧。由此就会造成一个必然结果：任何一家公司和任何一个产品都更容易被“淹没”在市场的汪洋大海当中,要让消费者知道并记得,即实现营销沟通的难度明显加大了。

　　其三,也是最重要的一个方面消费者对营销沟通提出了新的要求,作为市场沟通的对象和目标,消费者的接受和购买行为也出现了新的趋势,并对市场沟通产生了不可忽视的影响。正是因为宗庆后的这种营销思想,人们注意到,娃哈哈系列产品的销售方法与众不同。一个产品问世后,它往往不是通过中间渠道,而是单枪匹马直接与消费者打交道。让消费者品尝,让消费者鉴定。

　　宗庆后说,消费者的接受,是对产品的最高评价,他把传统的推销术称为“渗透流”,即平衡使力,一点一点地渗透市场,而他则称自己是“宇宙流”,即集中资金,全力投放一个市场,力争在最短的时间内以最大量的资金和人力投入实现实在一点,辐射全局。 　　

　　每每开发一个市场,宗庆后便亲自坐阵。在一个月内,这个城市的大小媒介几乎每时每刻都会不厌其烦地向你讲述：“喝了娃哈哈,吃饭就是香。”往往不到一个月,娃哈哈的销售量便直线上升,常常会出现这样的情景,宗庆后每到一个地方,同行业的销售人员便会不寒而栗,大惊失色,而广告商们则是喜上眉梢。

　　正是宗庆后的这套经营管理思想,使娃哈哈从14万元起家,在短短几年时间内一跃成为全国食品行业的天涯,从而创造了一个令人赞叹的奇迹。